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2025_Reinventando la #Oficinabancaria 2025: Cerrar oficinas es pan para hoy y ¿hambre para mañana?

Aunque hay entidades solventes y rentables que operan sin oficinas o con muy pocas, su cuota de mercado es todavía pequeña. Las entidades dominantes en España son intensivas en oficinas y su modelo comercial y organizativo pivota sobre ellas.

Hoy en día, las oficinas bancarias siguen siendo el componente clave en el modelo de banca comercial español. Por un lado porque siguen aportando gran valor al negocio, ya que la mayoría de las contrataciones se materializan todavía en las oficinas. Por otro lado, porque son las unidades organizativas sobre las que se estructuran las entidades financieras, ya que a ellas se asignan a los clientes y contratos, a los empleados y también porque sobre ellas pivotan los objetivos comerciales, balances y cuentas de resultados de las entidades.

Resulta paradójico seguir pivotando organizativamente en la oficina y no en el cliente, cuando el cliente es cada vez más digital, móvil y fiel/infiel a la marca.

Aunque se han cerrado más de 15.000 oficinas desde 2008, las entidades siguen funcionando con el mismo modelo. Prácticamente se hace lo mismo que antes, pero con menos oficinas y con menos empleados, es decir de manera más barata y en perjuicio al nivel de servicio al cliente.

Al mismo tiempo las últimas noticias apuntan a que se seguirán cerrando más oficinas. Según la consultora BDO hay margen para echar el candado a otras 7.800 oficinas de aquí a 2020, tanto por consolidación (3.000) como por transformación digital (4.800).

Mientras tanto, hay que mejorar los ratios de rentabilidad sí o sí. Además todavía hay un exceso de capacidad instalada en España en comparación a otros países europeos y huelga decir que disponer de una red de distribución basada en oficinas es caro.

Cuando se cierra una oficina, lo habitual es “trasladar” a la totalidad de los clientes y contratos/saldos de la oficina cerrada a otra (generalmente a la grande cercana). Lo mismo se suele hacer con los gestores y gestoras aunque dicho sea de paso, suele haber “rebajas” por el camino, de manera traumática a veces e incentiva en otras, por lo que rara vez llegan todos a destino.

Después de trasladar a los clientes y contratos a la oficina resultante, las entidades arrancan con otros procesos internos costosos. Se aplican procesos de carterización (establecer un gestor o gestora de referencia a los clientes, o por lo menos a los más “interesantes” y reajustar las carteras de los gestores), se vuelven a ejecutar los procesos de objetivación para que cada oficina y gestor o gestora tenga claros sus objetivos comerciales y las prioridades. Se acondiciona la oficina resultante, estirando las paredes cuan chicle para meter alguna mesa de atención adicional y se trasladan e instalan los puestos de trabajo (ordenador, impresoras, teléfono…). Todo ello suele ir acompañado por procesos de comunicación internos (protocolos de actuación para oficinas y Servicios Centrales) y procesos de comunicación externos (cartel en la oficina cerrada, carta a algunos de los clientes, comunicación a reguladores…).

Sin embargo todo este esfuerzo, no genera absolutamente ningún valor al cliente. De hecho, le penaliza ya que ahora tiene que ir a otra oficina y en ocasiones conocer a un nuevo interlocutor. Mirando a través de los ojos del cliente, se trata de un trabajo “estéril” (sin valor para el cliente) de varios departamentos o equipos de trabajo de Servicios Centrales (Marketing, control de gestión, Organización, Instalaciones, Seguridad, Caja, Contabilidad, Comunicaciones, Obras…).

Además, el coste de oportunidad de acometer estas tareas es desmedido, ya que merma la capacidad para generar valor real al cliente, por ejemplo, de alinear los objetivos de los gestores y gestoras también con lo que realmente valora el cliente, de replantearse el catálogo de productos y servicios ofertados, de concebir el espacio físico de la oficina como un elemento único y diferenciador, en definitiva, de ahondar la digitalización misma de la entidad y en la readecuación del modelo organizativo.

No obstante, fijándonos en el otro lado de la balanza o mirando a través de los ojos de rectores y rectoras de las entidades, cerrar oficinas les permite mejorar su rentabilidad, por lo menos en el corto plazo, para salir mejor en la foto a la hora de rendir cuentas ante los accionistas. Un local menos (que se puede vender o dejar de alquilar), menores gastos generales (seguridad, suministros, mantenimiento, seguros, comunicaciones, licencias…) y al mismo tiempo una reducción de los gastos derivados del personal, por las “rebajas” previamente mencionadas.

En este contexto, el reto inspirador sobre el que ahondar debe ser; cerrar oficinas (para ser más rentables), aumentando al mismo tiempo el valor al cliente (para ser más sostenibles en el tiempo). De lo contrario el cierre de oficinas acabará siendo pan para hoy y hambre para mañana ya que se mejorará la rentabilidad en perjuicio al valor aportado al cliente.

Lo aparentemente contradictorio, aumentar rentabilidad y valor al mismo tiempo, no necesariamente tiene que estar reñido, pero claro hacerlo no es fácil, ya que requiere de visión, liderazgo y capacidad transformadora, motivo por el cual, algunas entidades zozobran por el camino desorientados, cambiando de manera estanca y no coordinada ni alineada, o gestionando recursos de manera ineficiente respectivamente.

Porque cerrar oficinas es necesario e insuficiente y porque reinventar la #oficinabancaria requiere reinventar el modelo. ¿Cómo lo harías? ¿Cuáles serían tus palancas?

Como pista un concepto, spoke&hub.

2 Comentario

  1. 19 enero, 2017 a 5:13 pm — Responder

    Muy interesante.
    Como bien dices aumentar rentabilidad y crear valor para el cliente al mismo tiempo no necesariamente tiene que estar reñido, todo lo contrario, podrían ir de la mano. El problema es que quienes deciden y diseñan los procesos de concentración sólo están centrados en la rentabilidad y están absolutamente despreocupados del impacto sobre la calidad del servicio a los clientes. Son gestores de corto y medio plazo que actúan sabiendo que en el largo plazo, cuando se sienta el impacto negativo sobre los clientes, ya no estarán en el barco, se retirarán con un bonus por objetivo cumplido y estarán “optimizando” alguna otra empresa.
    Desde que empezamos a vivir el proceso de fusiones bancarias y concentración de sucursales, incluso antes de sentir los efectos más duros de la crisis, siempre pensé que se estaba perdiendo la oportunidad de aplicar fórmulas imaginativas que permitieran dar mejor servicio a los clientes. La más evidente, en mi opinión, en un caso en el que se solapan 2 o 3 sucursales, sería dedicar alguna de ellas por ejemplo a especializarse en una línea de negocio y en un segmento concreto de clientes. Por ejemplo una sucursal en una calle muy comercial se podría especializar en el segmento de comercios: gestión y comercialización de TPV con atención inmediata a sus incidencias y averías, atención especial del servicio de caja, facilitar cambio de monedas y billetes, venta cruzada de productos y servicios específicos para el sector, etcétera. Otro ejemplo podría ser el de sucursales situadas en comarcas agrarias, alguna de ellas se podría especializar en el segmento agroganadero, especializándose por ejemplo en tramitaciones de subvenciones de la PAC y otras sectoriales, medios de pago relacionados con el gasóleo B, comercialización de seguros específicos para el sector, etcétera. De este modo el impacto negativo que pueda generar el trasvase de clientes y contratos entre sucursales se vería ampliamente compensado por el impacto positivo sobre un segmento de clientes preponderante en su zona.

  2. 24 enero, 2017 a 3:33 pm — Responder

    Muy buen artículo Xele.

    Como ya sabes, una de las palancas es el Social Selling para los gestores de negocio en una entidad.
    En este escenario de tormenta perfecta que muy bien identificas en tu artículo es fundamental impulsar las capacidades de la red para identificar potenciales, tener la inteligencia de negocio para identificar oportunidades y poner en valor el propio fondo de comercio relacional de los empleados de una entidad bancaria.

    Un saludo!

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