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2025_Reinventando la #Oficinabancaria 2025: Modelo Hub&Spoke. Oficinas que se complementan.

En un post anterior comenté que sería interesante ahondar en maneras que permitan aumentar el valor que aportan las oficinas y mejorar al mismo tiempo la rentabilidad de los bancos. Aplicado al contexto de cierre de oficinas, ¿podemos mejorar el servicio ofrecido a los clientes con menos oficinas? Necesito pensar que sí.

La realidad es que los clientes son heterogéneos y el uso que hacen de las oficinas es diferente. Por eso mismo, pensar en un único formato de oficina bancaria, como solución para atender todas las necesidades de todos los clientes es restrictivo, rígido y poco rentable.

Por ello, creo que podríamos analizar las necesidades bancarias de una zona geográfica desde un prisma cenital y diseñar un ecosistema de oficinas que se ajusten al entorno y se complementen entre sí. Porque si los canales alternativos complementan a las oficinas y se complementan también entre sí, las oficinas bancarias también pueden complementarse las unas con las otras.

Hoy en día un banco puede llegar a tener, todavía, hasta 5 oficinas en el ámbito de movilidad diario de un cliente. Si estas oficinas de un mismo banco no están conectadas entre sí, ofrecen los mismos productos/servicios y atienden al mismo modelo relacional, acaban compitiendo entre sí, porque con el modelo organizativo reinante, en el que los clientes y contratos se asignan a oficinas, las oficinas de una misma entidad pueden estar interesadas en el mismo cliente o contrato. Ridículo si lo miramos con un prisma corporativo. Podríamos también pensar que a un cliente le sobran 4 de esas 5 oficinas, ya que todo lo que requiere lo tiene en una oficina que está en su ámbito de movilidad diario, es decir sin penalización por desplazamiento.

El modelo Hub&Spoke (eje y radio) permite conectar oficinas entre sí, generando sinergias, permitiendo ajustar la propuesta de valor de cada oficina y por ende, satisfaciendo mejor las necesidades de los clientes y optimizando la gestión de los recursos. Las conexiones de las oficinas significan complementariedades, que pueden ser de diferente ámbito, tales como de servicios, formativas, organizativas etc.

Estos ecosistemas deben ajustarse a las características del entorno en el que se compiten por lo que pueden ser diferentes entre sí respecto al número, formato y conexiones de oficinas, como se observa en la siguiente imagen.

hub&spoke

Siguiendo con el ejemplo del banco anterior, con 5 oficinas en una misma zona geográfica, supondría pasar de tener 5 oficinas iguales, a tener 1 ecosistema compuesto por 5 oficinas, o incluso de 4, para ganar también en eficiencia con la transformación. Parece lo mismo pero es radicalmente diferente.

Ello requeriría evolucionar el modelo de estructuración organizativa dominante, que se sustenta en la asociación de un centro contable con cada oficina, hacia un modelo de estructuración que asocie un centro contable con un ecosistema de oficinas. De esta manera, los clientes, contratos y empleados no se asignarían al centro contable de la oficina sino que lo harían al del ecosistema.

Las oficinas cercanas dejarían de competir entre ellas ya que todo sumaría en la misma hucha, y cada local podría especializar su oferta, mimetizándose mejor en el entorno, sin que todos los locales tengan que ofrecer necesariamente todos los servicios.

El cliente ya no acude a la oficina con tanta frecuencia como lo hacía antes de la socialización de la banca online y banca móvil, por lo que no valora tanto la capilaridad de oficinas como la calidad de servicio y experiencia de usuario que ofrecen, pudiendo estar dispuesto a desplazarse a diferentes locales según la necesidad que pretenda satisfacer, sin percibir perjuicio alguno, siempre y cuando el valor y experiencia que reciba se ajuste o supere sus expectativas.

¿Es necesario que todas las oficinas ofrezcan servicio de caja? ¿Se puede ofrecer un servicio de alto valor añadido en asesoramiento de productos complejos sin estar debidamente formado y especializado? Porque no nos hagamos trampas al solitario, ofrecer todos los servicios en todas las oficinas, o es tan costoso que deja de ser rentable o está abocado a la mediocridad respecto a la calidad.

Supón por un momento que eres el director comercial que está al cargo de 20 oficinas y tuvieses el mandato de reducir el gasto de explotación un 15% y aumentar el margen de explotación otro 15%. Cerrando oficinas conseguirías el primero de los objetivos, pero ¿y el segundo? Para mejorar también los ingresos, a cetiris paribus, hay que ofrecer más valor al cliente, y como los clientes van teniendo cada vez mayor cultura financiera, hay que tender a la especialización.

¿No te permitiría el modelo Hub&Spoke reajustar tu red de oficinas y replantear los servicios ofertados en cada oficina en aras a ganar en especialización y aportar más valor? ¿Se puede aportar valor diferencial siendo generalista? ¿No resultaría más sencillo balancear recursos entre oficinas para penalizar menos al cliente por cualquier contingencia? ¿Podríamos ofrecer el mismo o mejor servicio operativo a los clientes concentrando el servicio de ventanilla en 6 oficinas debidamente escogidos y atendidas por 40 empleados, en vez de 44? ¿Puedo ofrecer un servicio de alto valor añadido en una oficina con 3 empleados?…

Son varias las reticencias y dificultades a la hora de evolucionar de un modelo que pivota sobre la oficina hacia un modelo que pivota sobre un ecosistema de oficinas. Requiere de una revisión de la propuesta de valor, con su correspondiente reflejo en el catálogo de productos/servicios, que iría más allá de lo estrictamente financiero. Requiere también de comunicar los cambios a los clientes, de inversión en acondicionar oficinas, de una redefinición de roles y funciones comerciales con su respectiva negociación del convenio, etc.

Todo ello, exige determinación y capacidad de transformación de la dirección, motivo por el cual, y ya que es una de las pocas palancas que reduce gastos y aumenta ingresos, no hay que escatimar esfuerzos, porque sin tener que transformarlo todo de golpe, un pequeño cambio en el modelo actual, puede suponer un gran impacto en la cuenta de pérdidas y ganancias.

¿Qué formatos de oficinas visualizas? Yo lo dejo para el siguiente post.

1 Comentario

  1. 19 junio, 2017 a 7:06 am — Responder

    Buen post acerca del modelo comercial de la Banca. Para el que quiere profundizar sobre este tema, recomienda la lectura de “Manual para la nueva Banca”. En el qué desarrolla en un capítulo entero cómo debe ser “La Red” de oficinas, muy orientado a lo que se comenta en este artículo

    @digitaleinnova

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