Innovación

3 cambios disruptivos en la banca digital

Es verdad que las entidades financieras tradicionales deben transformarse para poder afrontar los nuevos retos del entorno actual. Pero, en mi opinión, también es verdad que en esta transformación todas ellas tienen que construir algo de mucho más calado y profundidad, que lleve a que podamos hablar de un nuevo concepto de banca en todos los foros en un primer momento, para seguir evolucionando después a partir de ahí (la transformación es una actitud y no un proyecto).

Y en la construcción de ese ‘algo’, que es en definitiva un nuevo banco, la pregunta de partida podría ser: ¿qué tres cambios propondrías tú para llevar a cabo una transformación ‘digital’ de gran calado en la banca minorista tradicional? (He puesto un número, tres, para obtener una respuesta más acotada y definida).

Permitidme daros a continuación mi respuesta personal a día de hoy a esta difícil pregunta:

Primero, propondría pasar del enfoque de base de datos relacional al de base de conocimiento.

La razón para mí es obvia: las bases relacionales están pensadas para datos simples, y hoy nos encontramos ante una nueva era de datos complejos donde prima el tiempo real (sensores, texto, datos espaciales, etc.). Por tanto, necesitamos nuevas soluciones para abordarlos.

Utilizar la base de conocimiento como uno de los elementos para este propósito implicaría un gran cambio en los sistemas de información de una entidad por tres motivos principales: 1) supone introducir el razonamiento en los sistemas de la organización ya que, con la ayuda de un razonador, la base permite extraer el conocimiento implícito que existe en ellos a través del establecimiento de relaciones complejas entre los datos; 2) permite que las máquinas y aplicaciones puedan incorporar en su funcionamiento el conocimiento del mundo que tenemos los humanos; y 3) la base de conocimiento es clave para el éxito de cualquier proyecto serio que implique utilizar las distintas aplicaciones de un sistema experto del procesamiento del lenguaje natural (recuperación, tratamiento y clasificación de información, preguntas y respuestas, análisis de sentimiento, traducción automática, etc.).

No todas las bases de conocimiento son iguales y su efectividad dependerá de los componentes y estructura que se utilicen para su construcción (algo que no sea estándar ya empieza a sonar a diferencial).

Sí, es la Inteligencia Artificial. Pero no solo eso. Hay que añadir múltiples disciplinas para construir esa base, como pueden ser por ejemplo la lingüística o la filosofía. Considerar esta multicisciplinariedad ya es un cambio en sí mismo para la banca tradicional.

En segundo lugar, plantearía empezar a hablar de Linked Big Data, y no solo de Big Data y de APIs.

En mi opinión, el gran reto de las organizaciones se encuentra en la integración de los datos e información, tanto desde un punto de vista interno, como en el caso en que deba existir conectividad de datos con terceros ajenos a la organización (third parties). Esto es debido principalmente a que los sistemas que capturan, almacenan y representan la información son normalmente heterogéneos, se encuentran en silos, y fallan a la hora de comunicarse entre sí.

Por ello, para lograr el éxito en el Big Data las entidades deben en primer lugar huir de estos silos de información, porque es imprescindible disponer de datos Robustos, INTEGRADOS e INTERCONECTADOS dentro y fuera de la organización. Esta es la esencia de la banca ‘digital’ – de aquí su denominación – y de la nueva revolución que viene: integración e interconexión de datos, ‘abriendo’ el banco a todo el ecosistema exterior (las nuevas regulaciones que están en camino, PSD2 y MIFID 2, van ya en esta línea).

Aportar soluciones para salvar este reto es vital para la nueva banca. Y una de estas soluciones que se está planteando para lograrlo consiste en la utilización de APIs (siglas del inglés Application Programming Interface) por parte de los bancos.

Sí, las APIs son necesarias, pero, en mi opinión, no son suficientes para este propósito; bajo mi punto de vista se necesita también realizar la implementación de tecnologías semánticas a través del paradigma de los Datos Enlazados (en inglés, Linked Data), ya que, además de mejorar la integración, conexión, visualización y búsqueda de datos complejos, permitirían garantizar la ausencia de ambigüedad en la definición de la información que se conecte – vital para poder ‘abrir el banco’ –. Por tanto, para mí, el Linked Big Data podría constituir una disciplina clave en la definición e implementación de las estrategias de Big Data y de APIs del nuevo banco.

En tercer lugar, en mi opinión habría que pasar de la visión del cliente como Unidad Autónoma de Decisión (UAD) a otra como Conjunto Difuso y de Influencia (CDI)

Aunque pertenece a otro contexto, esta idea la he extraído de la lectura de un libro de Luis Valdivieso Llosá (2014), y se basa en que, de todos los nuevos hábitos que ha adquirido el cliente bancario, uno de los más importantes es que, más que nunca, ya no se trata de una persona aislada y autónoma en la toma de decisiones (UAD).

Antes, el asesor comercial y el cliente se encontraban cara a cara y todo el conocimiento y la información fluía en una relación bidireccional, de larga duración y basada en la confianza por ambas partes. El asesor llegaba a tener un conocimiento profundo del cliente y de su área de influencia, mucho más allá de lo que quedaba registrado en la base de datos de la entidad y también mucho más valioso, y la facilitación de información era el punto clave del valor que ofrecía al cliente en la toma de decisión.

Ahora, debido principalmente al auge de las nuevas tecnologías y a la crisis reputacional del sector de los últimos años, el cliente está sustituyendo al asesor comercial como facilitador principal de información por todo un conjunto de identidades y elementos muy diversos que van asumiendo ese papel; como hacía con el asesor comercial, el cliente obtiene gran parte de la información que precisa para su día a día a través de ese Conjunto, a cambio de ofrecer la suya propia y personal. Este cliente ha tomado todo el poder frente al asesor- de ahí la frase que todos habréis oído de “el cliente es el rey” ante las marcas-, y nos encontramos, ya no ante una relación “Persona (asesor) – Persona (cliente o UAD)”, sino ante otra de la forma “Persona (asesor)-Conjunto Difuso y de Influencia (CDI)”. Se trata de un Conjunto, porque no es uno sino varios, es Difuso porque se encuentra fragmentado y disperso por todo el ecosistema on y off line, y es de Influencia, porque se basa en el entorno capaz de influir en la decisión del cliente de forma muy considerable: medios, blogs, webs, foros, buscadores, agregadores, nuevos entrantes, amigos, conocidos, familiares, y un largo etcétera.

Las principales conclusiones que extraigo de todo esto se podrían reducir a las dos siguientes:

1) Ninguno de los dos mundos, off y on, puede llegar al conocimiento completo del cliente por sí solo. Requiere de la combinación de ambos. Y ambos deben integrarse, para lo que la tecnología es esencial (véanse las dos propuestas de cambio anteriores).

2) El gestor comercial, deshumanizado bajo el término genérico de ‘oficinas’, se ha quedado ‘solo’ ante todo un Conjunto muy poderoso, y solo puede hacer su labor convirtiéndose él también en Conjunto.

Hay dos frases de Valdivieso que resumen muy bien el problema y la solución:

Las ventas no reflejan la capacidad del equipo comercial.

Reflejan la capacidad e integración de toda la organización en su orientación hacia el cliente (y hacia todo su conjunto de influencia).

 

Es decir, el equipo comercial por sí solo no puede lograr el buen hacer de su trabajo. Más que nunca, requiere de todo un equipo de soporte detrás para llegar al momento de la verdad ante el cliente con la mejor de las experiencias – tecnología, productos que no sean commodities y con los que puedan aportar valor en su venta, conocimiento integral del cliente y en tiempo real, innovación, información y formación permanente, y una marca con valores y propuesta de valor muy potentes detrás, entre otros muchos elementos-.

Porque el peso de la relación con un cliente no debería recaer en una persona o en su proactividad, sino en toda una organización que trabaja para que esa experiencia sea la mejor posible en todos los momentos vitales del cliente.

La figura del asesor se convierte así en la de un “director de orquesta” de todo un engranaje integrado que trabaja en un entorno de colaboración e innovación, donde la tecnología ocupa un papel primordial para llevarlo a cabo con éxito.

De ahí que la cultura colaborativa y de innovación deba ser una prioridad, y no solo una moda de unos ‘frikis’, de ahí que la agilidad sea indispensable (porque el cliente no espera), y de ahí también que, desgraciadamente, exista el sentir generalizado de que las “oficinas” sobran, porque no consiguen llegar a ofrecer esa experiencia excelente a día de hoy y, por tanto, no resultan rentables o eficientes.

En mi opinión, la redefinición, no ya de oficinas, sino de la propia esencia del oficio del asesor comercial y su valor diferencial en este sentido es un requisito indispensable para abordar la transformación bancaria. Y esto da para más de un artículo.

 

Hoy os he ofrecido un nuevo discurso, muy personal y complejo, sobre la transformación de la banca a día de hoy. Sea cual sea tu sector, sea cual sea tu puesto de trabajo, te invito a plantearte la pregunta que he formulado para hacerte reflexionar sobre cómo puedes mejorar tu empresa para que las personas que en ella trabajan puedan tener la oportunidad de aumentar sus capacidades de forma claramente diferencial en su orientación hacia el cliente, a través de la tecnología. Con ello, habrás descubierto la esencia de cualquier proceso de transformación digital.

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