Innovación

Mejorar la experiencia de empleado de banca.

No os voy a hablar del ya publicado Libro Blanco de Regulación Fintech en España que recoge su normativa regulatoria.

Ni de los futuros competidores de la banca ya sean fintech, grandes tecnológicas como Google, Aple, Facebook, Amazon… o de la mayor fintech del mundo nacida en el seno de Alibaba. Ambos temas son de actualidad.

Voy a hablar de MEJORAR LA EXPERIENCIA DE EMPLEADO Y DE CLIENTE.

Quiero resaltar una de las debilidades por acometer en este nuevo ecosistema financiero: el modelo de negocio de la banca actual es no sostenible. Hay que conseguir más ingresos, cambiarlo, ampliarlo y conseguir una monetización rentable del nuevo. Reinventarse, evolucionar, el sector ya no tiene zona de confort, la ha perdido. Si los bancos actuales no aportan valor a sus clientes terminarán desapareciendo.

Sirva como ejemplo o paralelismo, salvando las distancias, una noticia que he leído estos días en prensa y que me llamó la atención. Se trata de la alianza Mercedes/Uber para crear una red de coches autónomos. Mercedes-Benz plantea crear una red de vehículos autónomos que podrán reservarse desde la aplicación de Uber. Daimler controlará la red de vehículos y Uber la red de usuarios mediante un acuerdo no exclusivo. ¿Será un nuevo modelo de transporte válido?

Tras estas ideas lanzadas, quiero centrarme en los protagonistas de la necesaria reinvención de la banca conocida hasta ahora, en las PERSONAS. Y lo haré desde una doble vertiente: los impulsores o EMPLEADOS de banca y la savia o CLIENTES.

  1. IMPULSORES=EMPLEADOS

Es clave involucrar a las plantillas en la transformación digital de sus entidades creando un entorno colaborativo de trabajo y sin perder el norte de la generación de confianza. Para lograrlo hay que comunicar correctamente el mensaje de cambio y necesaria evolución a las plantillas que además los empleados lo interioricen, se reciclen, confíen en sí mismos y en sus organizaciones para emanar esa confianza que es un pilar básico en la relación con sus clientes y que puede suponer un factor diferencial y una ventaja competitiva frente a los nuevos competidores. Los empleados han de sentirse arropados, valorados, necesarios y capaces de afrontar con éxito este gran reto y, desgraciadamente, creo que la realidad que viven es bien distinta, en general.

Cada vez que accedo a un nuevo entorno de trabajo, incluso en distintos sectores, me encuentro con diferentes perfiles de profesionales/personas; lo curioso es que hay varios patrones que se repiten. Muchos están instalados en sus pequeños feudos, respaldados con sus clientes de siempre, bastante desmotivados, con actitud defensiva respecto a su zona de confort pero sin ganas de acción, de descubrir nuevas emociones y nuevos nichos de negocio que les hagan brillar y, a su vez, les garantice la supervivencia de la empresa a la que pertenecen.

En banca creo que, además de esto, se sienten con miedo de ser los siguientes invitados a abandonar la entidad, con más carga de clientes por empleado al haberse cerrado gran número de sucursales de la red, con más presión comercial por vender paquetes de productos que ayuden a la cuenta de resultados de la entidad…. y de todos es sabido que el miedo suele paralizar al ser humano. Justo la reacción contraria que necesitamos para afrontar nuevas líneas de negocio que construyan un nuevo modelo de banca rentable.

Los empleados como impulsores del nuevo modelo bancario precisan nuevos líderes que actúen como motores y cadena transmisora gracias al desempeño continuo de estas funciones entre los miembros de su equipo o colaboradores:

  • Canalizar el conocimiento.
  • Ser auténticos motivadores y generadores de compromiso.
  • Promover el feedback continuado para modificar actuaciones en función del mismo.

A su vez, los empleados han de poner todo de su parte y se les ha de estimular y formar para que sean capaces de desarrollar estas habilidades:

  • Visión global del negocio y de su vital transformación.
  • Permanente estado de aprendizaje y reciclaje, desterrando por completo las resistencias frente a los cambios. Continua formación sincronizada con los cambios que se van produciendo y se producirán.
  • Que asuman un estilo de trabajo basado en ser colaborativos, participativos, proactivos, constructivos, etc. gracias a la aplicación de un estilo de liderazgo motivador, resolutivo y con gran capacidad de escucha para gestionar eficazmente a las personas en la organización. Conexiones basadas en compartir el conocimiento.
  • Capaces de desarrollar y aplicar nuevas ideas, tendencias, servicios, productos…para ampliar el core business de la entidad o bien de localizar nuevos nichos de mercado para ésta. Hay que estar muy despierto e informado de lo que está sucediendo a nuestro alrededor con nuestros competidores, clientes y demás
  • Dejo para el final lo que para mí es lo más importante, la ACTITUD. Tienen que estar deseando de entrar en acción, de aprender y enfrentarse a nuevas situaciones que han de sentir como oportunidades y transformarlas en éxitos, que les enamore su profesión y el reto que encaran en estos tiempos. Con hábitos y mentalidad ganadora ante cualquier obstáculo. Perseverantes y que ante un tropiezo se reseteen lo antes posible y vuelvan a recuperar esa emoción y pasión por lo que hacen.

Que estén comprometidos con el proyecto y con la entidad, que participen activamente y para conseguir este estado emocional de “empleado ganador” es imprescindible que la propia entidad se comunique correctamente con ellos contagiándoles su implicación en la transformación y maximizando la experiencia de empleado.

En mi opinión aquí hay mucho trabajo y esfuerzo que realizar aún. Si no se acomete correctamente esta fase creo que los bancos no serán capaces de rentabilizar sus inversiones en adquirir otras fintech, o nuevas herramientas tecnológicas o aprovechar todas las sinergias posibles ante posibles alianzas estratégicas.

  1. SAVIA=CLIENTES

Convive lo analógico y lo digital. Vemos en distintos comercios como su público allí mismo consulta precios y modelos de diferentes productos en sus móviles para, a continuación, solicitar la atención de un dependiente en la tienda física y es muy probable que el proceso culmine en una venta on line que ejecuta el propio vendedor a través de su plataforma de ecommerce. Esto es real.

En banca es cierto que los clientes que acuden físicamente a realizar transacciones a las oficinas van descendiendo; por un lado cada vez quedan menos oficinas operativas a pie de calle para atenderlos, y por otro y a la par también ha mermado el número de empleados.

Muchos clientes mayores de unos 55-60 años aproximadamente se quejan del déficit de sucursales y empleados, en particular en núcleos de población rurales y núcleos urbanos pequeños. Los empleados en estas circunstancias también se quejan de haber tenido que asumir clientes de otras oficinas de la entidad que han sido cerradas por ineficientes o redundantes. Podemos oír conversaciones de este tipo a diario: CÓMO MEJORAR LA EXPERIENCIA DE CLIENTE.

En el otro extremo, BBVA comenta en prensa que el 17% de sus ventas totales en 2016 son ventas digitales. El cliente físico en oficina se relaciona con su banco una o dos veces/mes, el que utiliza la web lo hace de cuatro a seis veces/mes y el que lo hace a través de su smartphone lo hace a diario. Esto implica un cambio radical en la forma de relación banco-cliente y por lo tanto en la experiencia a ofrecer al mismo.

La red de oficinas tendrá un papel diferente, dicen desde BBVA, si bien continuará cerrando oficinas en España ante el aumento del uso de los canales digitales.

Este nuevo rol de la red de oficinas supone para sus plantillas el reto de combinar la mejor experiencia tecnológica con el mejor asesoramiento por parte de un gestor personal especializado.

Parece el momento propicio para hacer gala de la política de gestión de talento en las entidades financieras, ¿no lo creéis? Suerte a todas las partes involucradas.

2 Comentario

  1. 30 marzo, 2017 a 2:10 pm — Responder

    He dedicado 22 años a la direccion de proyectos fintech en banca y conzco muy bien ese tipo de usuario inmobilista en zona de confort. Sin embargo no fueron muy dañinos en mis proyectos, evitando los choques frontales. Siempre hubo el grupo de usuarios con buenas motivaciones que hicieron de lanzaderas para el resto, incluso los mas reacios que al final seguian a la manada cuando observaban el beneficio y la ausencia de riesgos personales. Asi mi leccion es no fijarse no enfocarse en los reacios en los barrera, no intentar un asalto directo …. hay que identificar y enfocarse en los usuarios lanzadaras colaborativos y con buenas capacidad de arrastrar al resto … siempre los hay o hay que crearlos del barro.

  2. astruc
    3 abril, 2017 a 8:09 am — Responder

    Puesto empleado

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